8-1 مراحل تحقیق
مراحل تحقیق در شکل 8-1- نشان داده شده است.

شکل 8-1- مراحل تحقیق
9-1روش و ابزار گردآوری اطلاعات
برای گردآوری اطلاعات و شواهد در تحقیقات، روشهایی مانند مصاحبه، پرسشنامه، بررسی اسناد، تجزیه و تحلیل، اجرای مجدد و مشاهده عینی وجود دارد. به هر حال در این تحقیق از روش های زیر استفاده خواهد شد:
* مطالعه کتابها، مقالات و به طور کلی مراجع مرتبط با حوزه کارت امتیاز متوازن و هوشین کانری
* مطالعه و بررسی اسناد برنامه ریزی استراتژیک شرکت ایران خودرو
* پرسشنامه
* مصاحبه

سایت منبع

10-1 جامعه آماری
جامعه آماری در این تحقیق شامل 15نفر ازکارشناسان و خبرگان ارشدقسمت صادرات وامور بین هستندکه مرتبط با این قضیه بوده و اشراف کامل را براین قضیه داشته اند.
11-1واژگان کلیدی
استرتژی : یک برنامه جامع برای عمل است که جهت گیری سازمان را مشخص میکند و رهنودهایی برای تخصیص منابع در مسیر کسب هدفهای بلند مدت سازمانی ارائه میدهد.( غفاریان و همکاران،1383)
مدیریت استرتژیک: فرایندی است که کلیه برنامه ها و اقدامات سازمان را با نگرش سیستماتیک و از کل به جزء یکپارچه نموده و علاوه بر توجه به عوامل داخلی سازمان، بر شناخت، تجزیه و تحلیل و تصمیم گیری مقتضی پیرامون تغییرات عوامل محیطی و نحوه تطابق سازمان با آنها نیز تاکید ویژه دارد. در واقع هدف مدیریت استراتژیک کسب مزیت رقابتی برای سازمان است.( غفاریان و همکاران،1383)
کارت امتیازی متوازن : تلفیقی است از معیارهای عملکرد که شاخصهای عملکرد جاری، گذشته و نیز آتی را شامل میشود و معیارهای غیر مالی را در کنار معیارهای مالی قرار میدهد. در دهه 1990 کاپلان و نورتون درصدد رفع نارسایی ها و نواقص روشهای سنتی ارزیابی عملکرد برآمده و در نهایت روش جدیدی در خصوص نحوه ارزیابی عملکرد معرفی کردند.(کاپلان و نورتون، 1384)
هوشین کانری: هوشین کانری را می توان تمام فعالیتهای سازمانی برای اجرای سیستماتیک و روشهایی برای دستیابی به هدفهای بلند مدت و میان مدت و نیز هدفهای سالانه موسسه تعریف کرد. هوشین کانری در اغلب موارد برای هدفهای سالانه بکار گرفته میشود.( آکائوچی، 1376: 65)
عوامل اصلی موفقیت16: فرایندهایی هستند که به منظورتحقق هدفهای استراتژیک پیش روی شرکت قرار میگیرند. در واقع هدفهایی هستند که در یک مقطع زمانی مشخص پیش بینی میشوند. دستیابی به آنها از راه بهبود یا مهندسی مجدد فرایندها بیشترین اثر را در پیشبرد یک یا چند هدف استراتژیک دارد.
شاخصهای کلیدی عملکرد17:معیارهای اندازه گیری مالی و غیرمالی هستند که به منظور تعیین کیفیت اهداف و انعکاس عملکرد استراتژیک یک سازمان بکار برده میشوند.این شاخصها به منظور ارزیابی موفقیت کنونی شرکت و تعیین راهکارهای مناسب برای هوشمند کردن کسب و کار استفاده میشوند.
مقدمه
در سالهای اخیر بسیاری از دانشگاهیان و بازاریابان دریافته اند که برنامه ریزی استراتژیک، ابزاری کارا برای ایجاد تمایز سازمانها و در نهایت کسب مزیت رقابتی آنها در بازار هستند. تمایزاتی که می‌تواند مشهود یا نامشهود باشند. این برنامه های استراتژیک توانسته‌اند طی چندین دهه متمادی در بازار باقی بمانند و با نوآوری مستمر موقعیت برتر خود را حفظ کنند. از این‌رو برنامه های استراتژیک، هم برای شرکت‌ها و هم برای مشتریان مزایای قابل توجهی داشته‌اند و به همین دلیل طی چند دهه گذشته موضوع تحقیقات بسیاری بوده‌اند(آکر، 1996؛ کلر، 2005؛37)18. برنامه های استراتژیک سازمانها، ابزاری برای اندازه‌گیری قدرت رقابتی سازمانها می‌باشد(فارکوار، 1989؛51)19 که از زمان شکل‌گیری این مفهوم تاکنون از سوی محققان این حوزه به طور عمده با دو نگرش مورد بررسی قرار گرفته است: معیارهای مالی و معیارهای غیرمالی. یکی از موضوعات بحث برنگیز در این حوزه که در ادبیات پژوهشی قابل تامل است این است که آیا برنامه ریزی های استراتژیک باید با رویکرد بازاریابی ملاحظه شود یا با رویکرد مالی. همانطور که خواهیم دید، اغلب مطالعات حول این دو دیدگاه مطرح شده‌اند. همچنین گاهاً تلاش شده تا این دو دیدگاه با استفاده از ابزار کارت امتیازی متوازن و هوشین کانری در مدل جامعی با یکدیگر ترکیب شوند. در این پژوهش ضمن بیان هر یک از این دیدگاه‌ها کوشش شده مدلی با ترکیب دو دیدگاه ارائه گردد تا امکان ایجاد نگرشی جامع‌تر برای تدوین برنامه ریزی استراتژیک بوجود آید.( آکائوچی، 1376: 17)
1-2- ساختار کلی فصل :
مباحث مطرح شده در این فصل به پنج بخش اصلی تقسیم می شود که خلاصه ای از موضوعات طرح شده در هر بخش را می توان در شکل 1-2- مشاهده نمود.

شکل 1-2- ساختار کلی فصل دوم
2-2مروری برادبیات مرتبط به مفهوم مدیریت استراتژیک و به کارگیری آن در سازمان
1-2-2استراتژی
استراتژی را میتوان چنین تعریف کرد:” استراتژی عبارت است از بهره گیری از کلیه امکانات سیاسی، اجتماعی، اقتصادی و نظامی به منظور تعیین اولویت اهداف و اجرای آنها به نحوی که احتمال شکست به حداقل و احتمال موفقیت به حداکثر برسد.” (پهلوانیان،1387: 27)
از نگاه میتزبرگ، مفهوم استراتژی ناشی از نظریات و نگرش های مختلفی است که در خصوص استراتژی مطرح شده و بر مبنای مکاتب استراتژی توسعه یافته است. بر اساس نظریه میتزبرگ استراتژی را از چند دیدگاه میتوان مطرح ساخت(علی احمدی،1386: 34):
1- استراتژی به عنوان طرح
2- استراتژی به عنوان نیرنگ
3- استراتژی به عنوان الگو
4- استراتژی به عنوان موقعیت
استراتژی شامل مسائل مکمل است. شرکتهایی که از استراتژی رهبری در محصول پیروی میکنند، بر سرآمدی فعالیتهای نوآوری تاکید دارند. شرکتهایی که استراتژی هزینه نهایی پایین را دنبال میکنند، باید فرایندهای عملیاتی سرآمد داشته باشند. شرکتهایی که استراتژی مداری را دنبال میکنند، بر فرایندهای مدیریت مشتری تمرکز دارند. (کاپلان و نورتون، 2004: 73 )
2-2-2- مفهوم مدیریت استراتژیک
مدیریت استراتژیک را هنر و علم تدوین، اجرا و ارزیابی تصمیمات چند وظیفه ای که سازمان را قادر می سازد به هدفهای بلند مدت خود دست یابد، تعریف مینمایند. چنانکه این تعریف تلویحاً اشاره دارد، مدیریت استراتژیک شامل مدیریت یکپارچه سازی، بازاریابی، مالی و حسابداری، تولید و عملیات، تحقیق و توسعه و سیستم های اطلاعاتی در جهت تحقق اهداف سازمانی میباشد.)دیوید،1997: 5)
مدیریت استراتژیک به خصوص در مواردی که سازمان دارای اهداف روشن و بینشی درست برای حرکت نباشد یا محیط بیرونی سازمان متلاطم و پویا باشد و یا زمانی که سازمان بیش از اندازه درون گرا باشد و تمرکز زیادی به جزئیات و مشکلات کوتاه مدت داشته باشد راه گشا خواهد بود. شکل 2-2 چارچوب کلی مدیریت استژاتژیک را نشان میدهد.(باتن و مک مانوس20،1999)
3-2-2-مراحل مدیریت استراتژیک
مدیریت استراتژیک عبارتست از روش منطقی، عینی و سیستماتیک برای اخذ تصمیمات بزرگ در یک سازمان. در این نوع مدیریت سعی میشود اطلاعات کمی و کیفی به گونه ای تنظیم گردند که تحت شرایط نامطمئن تصمیمات اثر بخش اتخاذ شود. فرایند مدیریت استراتژیک شامل سه مرحله کلی است؛ (دیوید،1997:5) که شکل 4-2 این مراحل به شرح زیر می باشند:
تدوین استراتژی 1
اجرای استراتژی 2
ارزیابی و بازنگری استراتژی2
شکل2-2
3-2مرور ادبیات مرتبط با مفهوم هوشین کانری و بکارگیری آن در سازمان
3-2-هوشن کانری-1
واژه هوشین از ترکیب دو کلمه ژاپنی تشکیل شده است، کلمه “هو” به معنای جهت و “شین” به معنای عقربه یا قطب نما میباشد. بنابراین کلمه هوشین میتواند به معنای”عقربه جهت نما” ترجمه شود. کلمه “کانری” نیز از ترکیب دو کلمه “کان” به معنای کنترل یا کانالیزه کردن و “ری” به معنای علت یا منطق تشکیل شده است. با در نظر گرفتن این دو واژه در کنار یکدیگر واژه هوشین کانری به معنای مدیریت و کنترل جهت تمرکز سازمان و یا به عبارت دیگر قطب نمای سازمان است.(زهیر و اریسکین21،2004: 2)
هوشین کانری برای اداره هر تغییر، فرایند برنامه ریزی، اجرا و بررسی گام به گام و مرحله ای را مطرح میکند. (آکائویوجی، 1377: 2)
عبارت ژاپنی هوشین کانری، با روشهای مختلف به زبان انگلیسی ترجمه و سعی شده است تا معنای واقعی آن ارائه شود. معمول ترین ترجمه ها عبارتند از: 1- مدیریت بوسیله سیاست، 2- برنامه ریزی هوشین، 3- جاری سازی سیاست. (علیرضا قاسمی جاوید، 1383: 93)
رایج ترین عبارت مورد استفاده و جایگزین برای هوشین کانری در غرب، جاری سازی سیاست است. هدف هوشین کانری جاری سازی سیاست، فراهم کردن امکان گریزی از وضع موجود و ایجاد یک بهبود عمده در عملکرد به وسیله تجزیه و تحلیل مشکلات جاری در پاسخ به وضعیت محیطی است. هوشین کانری یا جاری سازی سیاست، سیاستها و اهداف مدیریت عالی را به سلسله مراتب مدیریتی پایین تر جاری میسازد. درهرسطح، سیاست به سیاستها، اهداف و اقدامات برای سطح پایین تر بعدی ترجمه میشود. بوسیله جاری سازی سیاست، چشم انداز مدیریت عالی به یک مجموعه از سیاستها و اقدامات منسجم، سازگار، قابل فهم و دست یافتنی که میتوانند در تمام سطوح و عملیات شرکت به کار گرفته شوند، ترجمه میشود. زمانی که این اقدامات و سیاستها به کار گرفته میشوند، چشم انداز محقق شده و بهبود مستمر و عمده در عملکرد به وقوع می پیوندد. در ابتدای فرایند جاری سازی سیاست، مدیریت عالی چشم انداز جامع و سراسری، اهداف و سیاستهای سطوح عالی سالیانه برای شرکت را تعیین میکند. در هرسطح پایین تر، مدیران و کارکنان در تعریف استراتژی و برنامه دقیق اقداماتی که آنها برای دست یافتن به اهداف کمی خود بر اساس چشم انداز جامع مدیریت عالی، استفاده خواهند کرد، مشارکت کرده و همچنین شاخصهای اندازه گیری را که دستیابی موفقیت آمیز به اهداف کمی را نشان میدهد، تعریف میکنند. سپس به نوبه خود اهداف کمی را به سطح پایین تر بعدی منتقل میکنند. همچنین هر سطح پایین مدیریت عالی نیز با سطح بالاتر به منظور اطمینان از اینکه استراتژی پیشنهاد شده آن سطح به نیازها پاسخ میدهد، درگیر است. جاری سازی سیاست اطمینان میدهد که هر شخصی در شرکت از چشم انداز جامع، اهداف کمی و روشهای تحقق آنها آگاه شده است. (علیرضا قاسمی جاوید، 1383: 93)
در شرکتهایی که از هوشین کانری برای نظام برنامه ریزی خود استفاده میکنند، هر کسی از چشم انداز مدیریت عالی آگاه است، بخشها بر علیه یکدیگر عمل نمی کنند، پروژه ها به نتایج خوب و موفقیت آمیز ختم و کسب و کار به عنوان مجموعه از فرایندهای هماهنگ دیده میشوند.(علیرضا قاسمی جاوید،1383 : 92)
هوشین کانری در دو سطح عمل میکند: سطح اول بنا به گفته دکتر ژوزف ژوران ” مدیریت پیشگام” یا “برنامه ریزان راهبرد” است و سطح دوم مدیریت روزمره کارهای جاری با امور اساسی مربوط به عملیات هوشین کانری کاربرد چهار مرحله دمینگ22، یعنی برنامه، اجرا، کنترل و فعالیت در مدیریت است.(یوجی آکائو ،1377: 2)
ابتدا باید برنامه23 مرتبط با اهداف مورد نظر را مشخص کرد. سپس برنامه مربوطه را به اجرا24 گذاشته و بعد از بررسی این گامها در مقایسه با آنچه باید باشد25، نتایج را در تصمیم گیریهای آتی لحاظ کرد.26(علی یونسیان، 1388: 60)
چرخه ای از مراحل کنترل چرخه دمینگ، بخش بدیهی سیستمهای برنامه ریزی مدیریت است. ابزاریست که بوسیله آن طرح هدف و روشها، انجام و اجرای طرحها، بررسی نتایج، و تعمیم نتایج در طرح سال آینده موسسه امکانپذیر میشود. خط مشی گذاری از چرخه دمینگ، برای شناسایی اقلام و اجزای بحرانی در مسیر اجرای خط مشی و بهبود استفاده میکند. (آکائو یوجی، 1377: 87)

مراحل زیر اجرا میشود:
1- هدفها و روشها را تنظیم کنید. (طرح)
2- روشها را بکار ببندید و مسائل حاد را حل کنید. (اجرا)
3- عملکرد را ارزیابی کنید و نتایج بدست آمده (پیشرفت) را با هدفها مقابله کنید. (کنترل)
4- نتایج را در کنترلهای روزانه استاندارد و تثبیت کنید یا آنها را به طرحهای بهبود مستمر انتقال دهید. (اقلام) (آکائو یوجی، 1377: 87)
بر اساس فرض و اعتقاد هوشین، افرادی که به نحوی در اجرای یک طرح مسئولیتی دارند، باید بر مرحله طرح ریزی آن نیز نظارت داشته باشند. طبق این نظریه، هر طرحی که بر مبنای مشورت و تبادل نظر گروهی تهیه شود، بهتر و قویتر خواهد بود. (آکائو یوجی ،1377: 3)
سیستم مدیریت هوشین ، یک سیستم برای مدیریت فرآیندهای سازمانی در راستای تحقق اهداف کلان شرکت (که پایداری آن از طریق بهبود مستمر سازمانی حاصل میشود) و پیوند آنها با یکدیگر برای بهبود عملکرد، از طریق تدارک مطلوب و بهینه سازی منابع(نیروی انسانی، مواد و کالا، پول) از لحاظ کیفیت، مقدار، هزینه و زمان است. این سیستم بر اهداف و برنامه های یکپارچه منبعث از خط مشی ها و استراتژی سازمان در قالب بلند مدت (3-10 سال)، میان مدت(3-5 سال) و سالانه مبتنی است.(آکائو یوجی،1377)
هوشین کانری یک چارچوب سازمانی برای مدیریت استراتزیک است که چهار فعالیت اصلی را در بر میگیرد ( ویچر و باتر ورث27، 1999):

در این سایت فقط تکه هایی از این مطلب با شماره بندی انتهای صفحه درج می شود که ممکن است هنگام انتقال از فایل ورد به داخل سایت کلمات به هم بریزد یا شکل ها درج نشود

شما می توانید تکه های دیگری از این مطلب را با جستجو در همین سایت بخوانید

ولی برای دانلود فایل اصلی با فرمت ورد حاوی تمامی قسمت ها با منابع کامل

اینجا کلیک کنید

1- ایجاد تمرکز بر جهت گیری کلان شرکت از طریق تعیین اولویت های استراتژیک سالانه
2- همسوسازی اولویت های استراتژیک با طرح ها و برنامه های بخشی
3- یکپارچه سازی اولویت های استراتژیک با مدیریت روزمره
4- فراهم کردن امکان بازنگری ساختاریافته از پیشرفت اولویت های استراتژیک
سیر عمومی فرآیند هوشین کانری از مدیریت ارشد به مدیریت میانی و از آن به گروههای اجرایی و عملیاتی می رسد. پیکانهای دو طرفه، مذاکرات و ارتباطهای مشترک بین این گروه را برای رسیدن به توافق بر ضوابط و کنترلها نشان میدهد. مدیریت ارشد مسئولیت تعیین علت وجودی شرکت، یعنی هدفهای اصلی یا رسالت و آینده آن است. مدیریت میانی درباره تعیین هدفهای جاری که برای دستیابی به هدفهای کلان لازم است، با مدیریت ارشد مذاکره کرده و به این ترتیب استراتژیهای لازم را به منظور دستیابی به اهداف کلان و چگونگی مدیریت منابع برای اجرای طرحها را تعیین میکنند. سپس مدیریت میانی درباره مقررات و ضوابط فنی و تعیین شاخصهای لازم برای اجرای موفق استراتژیها با گروههای اجرایی مذاکرات لازم را انجام میدهند. به این ترتیب گروه اجرایی توانایی تعیین برنامه زمان بندی شده عملیات را به دست می آورد. بعد از این مدیریت ارشد با فرایند بازنگری بر چگونگی پیشرفت کاری گروههای اجرایی و موفقیت سیستم برنامه ریزی آنها نظارت لازم را اعمال میکند. (یوجی آکائو،1377: 6)
به طور کلی مراحل استقرار و اجرای مدل هوشین کانری، شامل ده مرحله زیر میباشد: ( آکائو یوجی،1377: 36)
مرحله 1 – تعیین شعار اصلی، خط مشی های کیفی اجرایی و طرحهای توسعه
مرحله 2- تعیین استراتژیهای بلند مدت و میان مدت مدیریت
مرحله 3- جمع آوری و تحلیل اطلاعات
مرحله 4- طرح ریزی هدفها و روشها
مرحله 5- تعیین ضوابط کنترلی و تهیه فهرست موارد کنترل
مرحل6- استقرار خط مشی ها
مرحله 7- استقرار ضوابط کنترل
مرحله 8- اجزای خط مشی های تعیین شده (عملیات اجرایی)
مرحله 9- کنترل نتایج اجرا
مرحله 10- تهیه گزارش وضعیت اجرایی هوشین کانری در شرکت
هنگامیکه خط مشی های استراتژیک در سراسر سازمان اجرا شوند، زیر مجموعه ای از خط مشی ها در سطوح پایین اهداف تعریف میشود که با خط مشی های سطح کلان شرکت همسو هستند. اصول زیر بنایی هوشین کانری این است که همه افراد باید در پیشبرد اهداف درگیر شوند. چنانچه همه افراد مشارکت کنند، آنگاه مجموعه سازمان یا شرکت جهش معنی داری در پیشبرد اهداف خواهد داشت(کوکران28،1999). اجزای اصلی مدیریت هوشین کانری را میتوان در شکل 4-2- مشاهده کرد.

شکل 3-2 اجزای اصلی مدیریت هوشین کانری
منبع: شیبا29، 1995
پس از طرح ریزی هوشین در سطح کلان سازمان، هوشین به صورت سلسله مراتبی، همسو و هم راستا با هوشین سطح کلان به اهداف کوچک تر و روشهای خاص تر شکسته میشوند، اما شکل و قالب هوشین در سطح کلان در تمامی سطوح حفظ میشود. پس از طرح هوشین های کوچکتر، برنامه، کنترل، بررسی و تدوین شده و طرح به اجرا در می آید. داده های مربوط به روشهای اجرایی و دستیابی به اهداف اصلی و فرعی در حلقه دمینگ30 جمع آوری و تحلیل می شوند تا مشخص شود برای سال آینده چه موضوعی نیاز به بهبود دارد. این اطلاعات در برنامه ریزی سال بعد مورد استفاده قرار میگیرد. علاوه برآن مدیریت ارشد شرکت به صورت سالانه برنامه ریزی سال بعد را انجام میدهد، به صورت سالانه برنامه آسیب شناسی یا عارضه یابی را به اجرا در می آورد و بر اساس آن راهنمایی هایی درباره اثربخشی روشها و اهداف مشخص شده در هوشین، تغییرات محیطی ایجاد شده و برنامه دراز مدت و میان مدت شرکت را ارائه میکند.) فرزاد عزیزی، 1390: 77)
ویژگیها و خصوصیات هوشین کانری
• مبتنی بر کنترل روزانه
• توجه به نیاز مشتریان (اهداف میان بخشی مبتنی بر درک دقیق نیاز مشتریان به عنوان راههای کسب موفقیت، حمایت و جلب رضایت مشتری)
• تحلیل کامل برنامه دوره قبل
• جاری سازی استراتژیها همراه با اهداف کمی (شناخت راهها و روشها برای اجرای اقدامات)
• برنامه ریزی از بالا به پایین و از پایین به بالا و دریافت بازخورد (پرتاب توپ بین لایه های مختلف سازمان و دریافت بازخورد)
• تمرکز بر فرایندها علاوه بر نتایج خروجی و تاکید بر بهبود فرایندهای میان بخشی
• ساز و کار مرور و پایش منظم عملکرد و فرایند و تمرکز بر اقدامات اصلاحی (ارزیابی بازخورد و تحلیل ریشه های علل مشکلات)
• سیستماتیک بودن (ارائه یک چارچوب تکامل یافته برای تمرکز بر حوزه های بهبود جهشی)
• استفاده از هفت ابزار جدید مدیریتی برای تسریع چرخه ها در هوشین
• تمرکز استرتژیک سازمان روی یک یا تعداد اندکی از حوزه های بحرانی ولی با اولویت بالا برای بهبود جهشی(تمرکز بر بهبود جهشی و نه مستمر)
• درگیر کردن و ایجاد تعهد در تمام اعضای سازمان به منظور هدایت فرایند و دستیابی به نتایج
• همسوسازی کل سازمان اعم از منابع و تلاشهای کارکنان در جهت نیل به اهداف هوشین (استراتژی مهم برای ایجاد روحیه مشارکت همگانی)
• استراتژیک بودن (توجه به فاکتورهای محیطی، تحلیل و بررسی محیط، عکس العمل در برابر تغییرات یا تهدیدهای بیرونی و توجه به برنامه آینده سازمان)
• تمرکز بر چشم انداز، ارزشها و ماموریت سازمان، به عنوان هدایت کننده اصلی استراتژیهای برنامه
• تعیین اهداف کمی، نشانگرها و معیارهای اندازه گیری برای اهداف و راهها
• تبدیل برنامه های بلند مدت به اهداف سالانه (تاکید بر برنامه یکساله)
• مبتنی بر استمرارچرخه دمینگ (بهبود مداوم، پویا، قابل انعطاف و پایان ناپذیر)
• افق فکری برنامه ریزی چند ساله
• مبتنی بر تفکر مدیریت کیفیت جامع31
حمایت مدیریت عالی و مدیران از فرایند برنامه ریزی و برنامه (علیرضا قاسمی جاوید،1383 : 97)
مزایای هوشین کانری
مزایای هوشین کانری به عنوان ابزاری برای تنظیم خط مشی استراتژیک در مقایسه با سیستمهای برنامه ریزی متداول عبارتند از(تنانت و رابرت32،2001):
* یکپارچه نمودن اهداف استراتژیک با مدیریت تاکتیکی روزانه
* کاربرد چرخه دمینگ (برنامه- اجرا- بررسی- اصلاح) به منظور مدیریت فرایند کسب و کار
* برنامه ریزی موازی و متدولوژی اجرا
* رویکرد فراگیر شرکت
* بهبود در ارتباطات
* افزایش اتفاق نشر و سازگاری برای هدف گذاری
* یکپارچگی مدیریت میان وظیفه ای


دیدگاهتان را بنویسید