ياد بگيرد كه بتواند به صورت مستمر ظرفيت خود را براي دريافتن متعالي ترين تمايلات و آرزوها گسترش دهد. اين پنج جزء عبارتند از : قابليت هاي شخصي، مدل هاي ذهني، آرمان مشترك، يادگيري جمعي مبتني بر گفتگوها و مباحثه وتفكر سيستمي( سنگه، 1368).

2-2-12- ساختار سازمان يادگيرنده
ساختار مكانيكي و متمركز، رفتار گذشته يا يادگيري تك حلقوي را تقويت مي كند در حالي كه ساختار ارگانيكي و غير متمركز، يادگيري دو حلقوي را ارتقاء مي دهد(فايول1،1985).
بر اين اساس سازمان ها براي تشويق يادگيري بايد از ساختارهاي مكانيكي دور شوند و ساختاري زنده و منعطف را بر گزينند.
اين امر به فلسفه مديريتي جديدي نياز دارد كه خطاها و ابهام را بپذيرد. به نظر مي رسد طرفداران سازمان يادگيرنده بر ويژگي هايي چون سازمان تخت، اختيارات محلي، اعتماد و همكاري در بين واحد هاي وظيفه اي تأكيد دارد(مورگان2،1986).

به طور كلي ساختار سازماني سازمان يادگيرنده بايستي به صورت ارگانيكي، مسطح(غير سلسله مراتبي) و غير متمركز با حداقل رويه هاي رسمي در محيط كار باشند. بعضي تحقيقات در اين مورد بيان مي دارد كه سازمان ها با توانايي يادگيري قوي، داراي درجه پاييني از رسميت گرايي در ساختار سازماني شان هستند. نتايج اين تحقيقات، وجود رابطه منفي بين رسميت گرايي (تأكيد كردن بر قوانين و دستورات) و توانايي يادگيري را به وضوح نشان مي دهد(زارعي متين، 1380).

1- Fiol
2- Morgan
همچنين نتايج و يافته هاي تحقيقات ديگر نشان مي دهد كه سازمان يادگيرنده، عموماً به كنترل هاي دقيق و شديد تأكيد نمي كنند، كاركنان آزادي عمل بيشتري دارند و ساختار سازماني آنها از نوع ارگانيكي، پويا و مسطح است و تصميم گيري ها به صورت گروهي و مشاركتي است ( زالي، 1385).

2-2-13- تأثير ارزش ها بر فرهنگ سازماني
با توجه به اينكه يكي از چهار جزء تشكيل دهنده فرهنگ، ارزش ها مي باشند در صورت تدوين صحيح ارزش ها و حركت به سوي ارزش هاي تدوين شده و نهادينه نمودن آنها، فرهنگ سازماني مطلوب
حاصل مي گردد.
شايد بتوان گفت يكي از اجزاي مهم فرهنگ كه براي سازمان نيز حياتي مي باشند، ارزش ها مي باشند چون :
– ارزش ها ي اصولي سازمان را ” پايدار” نگه مي دارد نه سود سازمان.
– رفتار سازمان ارزش مدار يك گزينه فلسفي جالب محسوب نمي شود بلكه ضرورتي براي “بقا” به شمار مي آيد.
– هر سازمان اگر بخواهد “بماند و كامياب شود” بايد داراي باورهاي معقول و مطمئن باشد و تمام سياست ها و تصميمات خود را بر آن بنا كند.
– مؤثرترين عامل كاميابي هر بنگاه پيروي مومنانه از آن باور هاست باورها همواره مقدم بر خط مشي، رويه ها و هدف هاي خاص است. اگر قرار باشد كه سياست ها، رويه ها و هدف ها ناقض باورها باشند بايد بازبيني شوند.
– ارزش هاي محوري سازمان ” مبنائي” جهت تدوين “سياست هاي” سازماني مي باشند. (نظري، 2003).

2-2-14- مديريت سازمان هاي يادگيرنده
سازمان هاي يادگيرنده واقعي به طور فعالانه اي با طراحي اصولي و نه بر مبناي شانس و تصادف، فرآيند يادگيري را مديريت مي كنند. سازمان هاي يادگيرنده، مديريت فرآيند يادگيري را از طريق پنج فعاليت عمده زير انجام مي دهند: حل مسئله به طريق سيستماتيك، آزمايش كردن با شيوه هاي جديد، يادگيري از تجارب و گذشته سازمان، يادگيري از تجارب و شيوه هاي نوين مورد استفاده ديگر سازمان ها و انتقال سريع و مؤثر دانش در پيكره سازمان، با ايجاد سيستم ها و فرآيند هايي كه از اين فعاليت ها پشتيباني به عمل آورند و آنها را در بافت عمليات روزمره سازمان نهادينه كنند، سازمان ها مي توانند يادگيري را با اثر بخشي بيشتري مديريت كنند.

2-2-15- تاريخچه سازمان يادگيرنده
اگرچه احتمالاً اولين انتشار در مورد اصطلاح سازمان يادگيرنده در عنوان كتاب “دستكاري پويا” خلق سازمان يادگيرنده1 (1988) بود، واژه سازمان يادگيرنده توسط پيتر سنگه در سال 1990 با بيشترين فروش كتاب “پنج فرمان” هنر و روش سازمان يادگيرنده2 همگاني شد و امروزه به طور گسترده توسط مديران استفاده مي شود(دنتن3، 1998). از اين رو، به علت شهرت كار سنگه و

1- Dynamic manufacturing: Creating the learning organition
2- The Discipline: The art practice of the learning organition
3-Denton
تأثيرش در مديريت مؤثر او يادگيري سازماني ناميده شده است. سازمان يادگيرنده امروز توجه بيشتررا
در دنياي تجارب به خود جلب كرده است و اگرچه بررسي روي يادگيري سازماني جديد نيست درسال
هاي اخير علاقه به اين كه چگونه يادگيري مي تواند به مديران براي ساختن سازمان هاي مستحكم كمك كند تجربه شده است. اخيراً نويسندگان گاهي اوقات چنين مي پندارند كه سازمان يادگيرنده جايگزين مفاهيم قديمي مثل مديريت به وسيله هدف1 يا برنامه ريزي استراتژيك2 يا شيوه هاي كار متنوع ژاپني مثل چرخه هاي كيفيت كارآفريني كه به طور گسترده در دهه 1980 مورد توجه قرار گرفته بود، خواهد شد، اما دقيقاً همانطور كه تكنولوژي متحول مي شود، تفكر مديريت هم تكامل مي يابد. بدين ترتيب پژوهش هاي يادگيري را بايد به جاي جايگزين كردن بر مفاهيم مفيد مديريت قبلي، ادامه مفاهيم مديريتي در نظر گرفت(يانگ و همكاران،1999).

2-2-16- قواعد كلي در سازمان هاي يادگيرنده
به طور كلي در سازمان هاي يادگيرنده پنج قاعده يا فرمان وجود دارد كه جريان تفكر سيستمي از قواعد مهم در اين سازمان هست. اين پنج قاعده عبارتند از: الگوهاي ذهني، آرمان مشترك، يادگيري تيمي، قابليت فردي و در نهايت تفكر سيستمي.
براي ايجاد تفكر سيستمي در سازمان اولين گام، جريان جزئي نگري و توجه به اجزاء است. دوم، ريشه يابي مرزهاي سيستم است( مرزبندي ميان تمام بخش ها).
در تفكر سيستمي، ريشه ها بخوبي بررسي شده و به كمك الگوهاي پويا، تمامي علت ها و معلول ها مورد مطالعه قرار مي گيرد.
يكي از زير مجموعه هاي تفكر سيستمي، مرزبندي ميان بخش هاي يك سيستم است كه هويت سيستم در اين مرزبندي مشخص شده و ارتباط ميان سيستم و محيط در آن صورت مي گيرد. تمامي داده ها و ستاده ها از مرز سيستم عبور مي كنند و ريشه مشكلات معمولاً درون مرز سيستم جاي دارند.
زير مجموعه ي ديگر، كل گرايي است. سيستم كلي متشكل از مجموعه دو يا تعداد بيشتري از اجزاء است كه رفتار هر جزء بر رفتار كل اثر مي گذارد و وجودش بستگي به تعامل اجزا با يكديگر دارد. آنچه كه در بحث ريشه يابي به عنوان زير مجموعه هم تفكر سيستم سازمان مطرح است، شناسايي ريشه مشكلات بر اساس تعامل اجزاي سيستم با يكديگر است.

اين شناسايي ممكن است بر اساس پويايي سيستم، اجتناب از تفكر به وقايع و يافتن اهرم مناسب براي رفع مشكلات باشد. رفتار بسيار مشهود و قابل توجه در سازمان هاي يادگيرنده اين است كه آنها با توجه به الگوهاي ذهني تكامل يافته، همواره براي كل مسائل و مشكلات خود به سه عامل تأمل، پرسش و تدافع توجه خاص دارند. اين در حالي است كه سازمان هاي ما بيشتر به تدافع مي پردازند تا تأمل و پرسش. بهره وري محور اصلي سازمان هاي يادگيرنده مي باشد. براي اينكه شركت ها زنده بمانند و در دنياي رقابت حضوري فعال داشته باشند، بايد مرتب در بالا بردن اطلاعات، دانش و توانايي خودشان كوشش كنند و بر آموزش كاركنان ارزش قائل شوند. امروزه يادگيري از تمام دوره هاي گذشته، اهميت بيشتري پيدا كرده است. امروزه بايد فكر كردن و ايده دادن كل سازمان را شامل شود. اين ديگر صحيح نيست كه در بالاي سازمان فكر كنند و ايده دهند و در سطوح پايين عمل كنند، بلكه فكر كردن و عمل كردن به كليه كاركنان در سطوح مختلف سازمان مربوط است.
رهبران سازمان يادگيرنده، مسئوليت ايجاد امكانات و شرايط يادگيري را در سازمان دارند، كاركنان بايد به طور مستمر در يادگيري و بالا بردن دانش خود دخالت داشته باشند.

1- Management by objective
2- Strategic planning
مديريت سنتي، ديگر جوابگوي سازمان ها با توجه به تحولات شرايط محيطي نيستند، بلكه سازمان ها بايد روي نوآوري و خلاقيت تأكيد داشته باشند.
نكته مهم در سازمان هاي يادگيرنده، نوع و نقش رهبري است. رهبران اين سازمان ها تفكر سيستمي دارند، كمتر روي موضوعات روزمره تأكيد دارند و بيشتر روي روندها و عواملي كه موجب تغييرات و تحولات مي شوند، تأكيد مي كنند.
در بلند مدت، عملكرد عالي بستگي به آموختن عالي دارند. رهبران سازمان هاي يادگيرنده، مسئول بهبود مستمر بوده و شرايط را براي بالا بردن توانايي هاي كاركنان فراهم مي سازند. رهبران سازمان هاي يادگيرنده، ضمن اينكه از نظراتشان با استدلال حمايت مي كنند، از كاركنان سازمان نيز مي خواهند آنها هم در ارائه نظرات مشاركت نمايند و آنها را تشويق مي كنند كه اگر ايده، نظر و اطلاعات متمايزي داشته باشند، ارائه نمايند و كوشش مي كنند نظرات ديگران را بفهمند، به جاي اينكه فقط روي نظرات خودشان تأكيد داشته باشند.
سازمان هاي يادگيرنده كاركنان خودشان را تشويق مي كنند كه مهارت هاي فردي، گروهي و كيفيت كار خود را بهبود دهند.
آنها از تجربيات خودشان و ديگران كه ممكن است مفيد يا منفي باشد، استفاده مي كنند. افراد با مهارت ها و ارزش هاي كارشان مورد تحسين واقع مي شوند. و تمام عقايد و پيشنهادها قابل توجه و احترام است. در دنياي گسترده اطلاعات امروز، دانش جديد يك كالاي با ارزش محسوب مي شود. پيتر دراكر از صاحب نظران بنام رشته مديريت گفته است :
” جوهر مديريت اين است كه دانش كاربردي كار مؤثر ايجاد نمايد”.
كاربرد دانش، توانايي بكارگيري آن است. به عبارت ديگر مهارت ها، معلومات و رفتار براي انجام كار و اثبات تبحر به كار گرفته مي شوند و توانايي در به كارگيري آموخته ها موجب افزايش تبحر مي شود لذا دانش جديد به تبحر سازماني به عنوان بخشي از سازمان هاي يادگيرنده نياز دارد كه روي مهارت ها و توانايي ها، نه فقط روي دانش و اطلاعات متمركز مي شوند، داراي بينش محدودي هستند.

بخش سوم : هوش هيجاني و فرهنگ سازماني يادگيرنده
2-3-1- مقدمه
رهبري يك سازمان براي انطباق با تغييرات و به منظور بقا و رشد در محيطهاي جديد، ويژگيهاي خاصي را مي طلبد كه عموماً مديران براي پاسخ به آنها با مشكلات بسياري مواجه مي شوند. يكي از مهمترين خصيصه ها كه مي تواند به رهبران و مديران در پاسخ به اين تغييرات كمك كند، هوش هيجاني است. هوش هيجاني موضوعي است كه سعي در تشريح و تفسير جايگاه هيجانها و احساسات در توانمنديهاي انساني دارد. مديران برخوردار از هوش هيجاني، رهبران مؤثري هستند كه اهداف را با حداكثر بهره وري، رضايتمندي و تعهد كاركنان محقق مي سازند(مختاري و سيادت، 2008).
تفاوت مدير اثربخش و ناموفق در ارتباط آنها تجلي مي يابد. مديران اثر بخش با هوش عاطفي بالاي خود در ارتباطات بسيار موفق تر از ديگر مديران عمل مي كنند و اين امر را به خوبي به اثبات مي رسانند كه مديراني كه هوش عقلي (IQ) بالايي دارند، نمي توانند تنها با اتكا بر هوش عقلي بالاي خود رهبري كنند بلكه مديري اثر بخش است كه شنونده و سخنگوي خوبي باشد و رابطه ي پايدار و مثبت با ديگران برقرار سازد احساسات خود و ديگران را به خوبي درك كند و در ارتباطات خود به درستي عكس العمل نشان دهد(وثوقي كيا، 1383).
مديران اثر بخش و موفق به قابليت هاي عاطفي افراد توجه فراوان دارند و در ارتباطات خود به خوبي مي توانند عواطف و احساسات ديگران را درك كنند و متناسب با آن عكس العمل نشان دهند و در يك كلام از هوش عاطفي بالايي برخوردارند و همين

دسته بندی : No category

دیدگاهتان را بنویسید